聊聊企业服务产品

企业服务在解决什么问题？

按照亨利·法约尔的说法，无论哪种类型的企业，经营的过程中都会面临这6种活动：技术活动、财务活动、会计活动、商业活动、安全活动、管理活动。

市场上主流的企业服务产品解决的问题分别是：

• Salesforce、纷享销客解决的是企业的商业活动，帮助企业把产品卖出去，或把产品（资源）买进来。
• 金蝶、用友解决的是企业的会计活动，帮助企业把账记清楚，各项成本是多少、有多少负债与资产。
• Teambition解决的是企业的管理活动，帮助企业把事（项目）理清楚，提高团队协作效率。同样是解决管理活动，薪人薪事的不同点在于它解决的是人的问题，帮助企业把人员的管理变得更高效。

即便了解了这个理论，在对市场规模进行预判的时候我们还是会犯错，因为企业发展的不同阶段，每个经营活动的侧重点是不一样的。以互联网公司为例：

• 早期，想法要落地首先需要启动资金，于是企业发展的第一步就是准备BP融点钱，然后开始招聘，租办公场地，购买服务器等设备，所有人的精力都扑在产品上，公司最重要的资产就是产品和技术人员，这个阶段企业最关注的是财务活动和技术活动。
• 产品打磨的差不多了，下一步准备开始推向市场了，于是要开始考虑哪些渠道推广更有效，涉及到付费的话还要考虑定价策略，因此这个阶段企业最关注的是商业活动，即把产品更好地『卖出去』
• 一旦产品被市场证明是有效的话，企业会开始考虑规模化复制以便迎来更快的增长。而随着规模的扩大，不可避免会出现组织的『熵增』，于是大家开始关注如何提高企业运转的效率，哪些关键岗位需要更专业的人，哪个环节的效率可以优化。这个阶段企业最关注的是商业活动和管理活动。

什么样的业务拥有高不确定性？

业务的不确定性越大，从业者的成长就会越大。那么，以『服务商』的视角来看，什么样的业务属于高不确定性？
答案很多人都猜到了，企业发展的直接动作就是进行商业活动，无论哪种企业，最终大家的关注点都会落在这个上面来。Salesforce、Shopify拥有这么高的市值一点也不奇怪，因为他们帮助企业带来了更高的收益。当然，从资本的角度看，它们还有一个特点：离钱近。
过去，你的产品之所以能够给企业主带来流量和订单，真实原因多半是互联网人口迎来了爆发式增长。然而现在，流量红利逐渐消失了，企业该捞的鱼都捞得差不多了。作为服务商，你就得不断寻求突破。不确定性，+1。
早期互联网还没那么发达的时候，用户一般聚集在车站、商场，于是企业做营销的媒体是报纸、电视，甚至传单。后来随着移动互联网的爆发，大量的用户开始出现在各种社交媒体上，于是企业营销的阵地转移到了微信、微博等平台。由于用户的行为、偏好在不断地变化，企业与用户发生关系的场景就得变化。作为服务商，你甚至要早于你的客户发生改变。不确定性，+2。
事实上，无论是大环境还是身边的真实案例，让更多人看到了做生意/创业的机会，太多人都想做生意/创业。低门槛导致大量抗风险能力差的企业进入了这个行业，而由于商业活动又是他们最关心的，所以购买一个软件对于他们来说不是特别大的问题。这就是为什么帮助企业解决商业活动的产品，初次订购好于其他业务的原因。但由于企业的抗风险能力差以及对产品的高预期，第二年的续费往往不是那么理想。不确定性，+3。

什么样的企业服务才有复利效应？

1.有一定的规模

有一定的规模就说明产品能解决特定用户、特定场景下的需求，意味着有人买单算是进入了从0到1的阶段。规模越小议价能力就越弱，产生的利润自然是不够的，不但自己吃不饱，合作伙伴也饿着。
按照复利模型，第x年的收益M=A·(1+P)^x，其中A是基数，P是增长率，x是年限。基数太小，就算增长率P再大最终的收益M也不会太大。因此，一定的规模是复利效应的前提条件。所以小公司对外喊复利效应有点自嗨。

2.产品有主导地位

只有产品占有主导地位，新用户在有需求时才会想到你，即所谓的『IBM效应』。而老用户由于在你的系统里产生了数据，哪怕竞争对手采取低价恶意竞争，但产品上你比竞品好太多，以至于老用户的迁移成本变得很高，第二年会接着用。
因此，产品有主导地位会带来新用户的订购，以及老用户的续费。

3.有一定的抗周期能力

对比C端用户，前年喜欢游戏，去年爱社交，今年刷直播。企业服务的好处在于，用户的需求不会变得特别频繁，过去的几十年所有的企业都渴望增长，想要流量和订单，未来的几十年它们大概率也还是需要这些东西。
所以需求侧是稳定的，只要企业具备前面两个条件，并能确保活得够久自然能迎来复利效应。而企业要存活得够久，需要具备一定的抗周期能力。
复利效应追求的是日拱一卒，不慌也不投机，只需要每年都比去年好一点。

心得：想要做有复利效应的企业服务，得先扩大企业规模，上来就想做一个改变世界的产品，基本无法实现。

来自 程功夫