卫哲：创业公司发展该如何提高效率？

背景

看到一篇卫哲的演讲稿，很有启发，转载学习一下。

原文

我每年会出席各种各样的场合，但从来没有像“效率”这个题目这么令我兴奋的。为什么？

做投资五年多来，收到无数的BP计划（商业计划书），永远是讲“我规模有多大”、“我今天有多大”、“我未来会做得有多大”，还有“我有多快”。

但从来没有没有人在BP当中说：我效率有多高——我今天效率有多高；未来随着我多快、多大以后，我的效率有多高。

互联网最大的作用就是提升效率。**一个互联网公司没有人均10万美元的利润贡献，就不是真正的互联网公司。**大和快的背后，是效率。

不要被互联网这层外衣给迷惑了。商业的本质，除了增长以外还有效率。没有效率的增长，不是慢性自杀，而是加速自杀。

如何提高效率，我们今天会分五个环节来讲。

个人效率提升

自我驱动是个人效率最好的来源

成长是每个人自己的事，你不想成长，谁能逼你。所以我们要问自己的企业，有没有做成一个自我驱动的公司。

讲讲案例。

淘宝有赛马会。什么是赛马会呢？整个集团都在推广——我的级别，我做主。后来延伸——我的工资，我做主。

以前是什么形式呢?

领导考察，觉得你表现不错，找你谈话：你要晋升了。在我们年轻的时候，受宠若惊——领导要晋升我。

现在我们对优秀的销售说，你做得不错，明年打算升你做主管了，继续努力。销售一听：我为什么要当主管？我做销售挺开心的。我们对优秀的工程师说，你可以去做主管了。码农却说，我管好自己就行，不要管别人。

这代人不一样了。

后来我们怎么解决的呢？自我驱动。年初，如果你觉得年底想晋升，就报名。不报名的人就一定不会晋升。能不能晋升两级？行，你报名，你报名晋升两级，我们就用两级的标准来要求你。

对于这代人来说，更重要的是，你有没有给他自我驱动的机制。

最小的作战单位有活力，公司就有活力

这个机制还包括什么呢？你要把一个拉开的组织，想办法变小。为什么呢？个人在一个一万人的公司，或者哪怕一百人的公司，他的成就感，都变的很小了。

最小作战单位如果有活力、能驱动，一个公司就有活力。最近很多小店，都改成了“内部员工加盟”，让员工自己当老板。

每个人为自己的梦想做事，才可能成功。理想跟梦想的区别是什么？每个人的是梦想，一群人的才是理想。不要和单个人谈理想，每个人有自己的梦想，但是梦想一定不是鸡血。

这个梦想可以是财富，但不一定是财富。

梦想是每个人独立的。一个团队最重要了解你的团队每个人的梦想什么，帮助他实现、给他机制实现，让他为了自己的梦想，去自我驱动。

信任员工，提倡员工的自我约束

个人效率的提升，光是自我驱动是不够的，还是要有约束。但是90后他不喜欢被约束，那怎么办？要提倡自我约束。

举个例子。在阿里加班，可以再吃一顿晚饭。当时，一顿晚饭公司出15块钱，大约一年两百五十个工作日，一年要吃掉差不多两千多万加班费。

最早的管理办法很简单，员工提申请，主管批准。主管批准加班，撕张券给你，六点钟开饭，你就去吃饭。这个制度，很多人觉得很正常，用了很多年。

但是，我们再问自己，这个制度是不是真的好？

第一，谁也没有规定工作到几点以后是加班。所以确实有一批人，六点钟吃饭，申请加班，吃完以后，六点半加班到七点钟走了。于公司，也没有什么制度说这不可以。

第二，我们从来没有去想，每天五、六千个人，提加班申请，主管批准，发一张券，这个动作，花了多少时间，花了多少钱。

好像这是不花钱的。实际上你想想看，每天五、六千个人写一个“今天要加班”，还得写一个理由：什么项目加班。主管看一眼批，还得撕一张券给你。

从来没有人计算这个成本。

后来我们跟员工讲清楚，加班晚餐是给加班的员工吃的，你不加班最好不要吃。但是如果你今天觉得很累，回去不想做饭，想吃完以后再回去，也没关系。反正公司是我们大家的，我们把公司吃光了，吃穷了，我们散伙。

一年下来，大概前一年加班餐费在1400万左右，取消报批制以后，多了大概100万，变成1500万了。

但计算一下，200多工作日，每天四、五千人打申请，主管批准发券，这事值不值一百万？中间消耗掉的人工，消耗掉的效率何止一百万。

你的公司，你的组织，有没有这样的制度？这是愚蠢的制度，官僚就是这么来的，组织的效率就是这么下降的。

提高个人效率，除了自我激励以外，不要有太多级约束。

我们相信大部分团队，能够有自我约束能力，有正常的道德底线。但是你要跟他讲，是什么样的道德底线。群众之间也是会互相监督的。

组织效率提升

组织效率下降的最大问题，就是你对团队没有基本信任。

为什么创业的时候，效率都比较高？

所有的人知根知底，一个团队以前可能还一起共事过，不仅是默契，更多是一种信任。创业初期，信任带来了创业公司的简单，但随着越来越多陌生人加入，不信任开始增加。

当年支付宝有一句话，广告词非常好：因为信任，所以简单。我把这句话连下去，因为信任，所以简单；因为简单，所以高效。

公司中我们都希望老板和员工是互相信任的，但怎么做到呢？

我给大家建议的是，强势的一方要率先迈出一步。对员工来说，你是老板，你是公司，你就是强势的，你要先走出一步。

组织高效有一个很重要的事：企业文化是干什么的？

就两件事——日子好的时候，企业文化带来信任，使公司变得简单高效；在公司快不行的时候，决定你能不能扛过来。红军两万五千里长征特别不容易，就是红军的价值观在起作用。

回到互联网时代，组织效率的提升，需要四个在线：员工在线、产品在线、客户在线、管理在线。这四个“在线”顺序还不能出错。

什么叫“在线”？

我们要感谢这个时代。PC互联网时代的特点是人机分离，人跟电脑是不在一起的。在那个时候，我们就不能谈四个“在线”。而移动互联网，让四个“在线”变得可行。

今天，特别是传统企业，首先会做的第一个在线是什么呢？产品在线，他把公司所有的产品和服务挂到网上、APP上，然后说：我拥抱互联网了。但是没人来。

这是次序错了。第一步要做的是员工在线。以前让员工在线，需要给每个人配一台电脑，需要花很多钱。在今天不需要。自己的手机就是一台电脑，就能实现员工在线。

员工上线后，再把产品搬上线，再把客户搬上线。在互联网时代，黏住客户的不是组织，一定是个人，人拉人，才有黏性；而人是不会去跟从一个组织的。

举个例子：孩子王。

孩子王总部在南京，现在在全国扩张，它的每个销售就是母婴顾问。

孩子王实现的是100%客户必须是电子化会员，100%的客户是交到每个员工手里，哪个员工先把这个客户发展成他的电子会员的，终身就是他的客户。

所以，我们有一次去看孩子王的店，见到一个母婴顾问，他打开手机，上面963个客户，就都是他的客户，一个月可以挣两、三万块钱。

他说他以前是开母婴店的，现在把小店关了：我的小店多累，才几个客户，不过两百多个商品。现在孩子王，却可以给我七千个商品的产品库。

你可以理解为产品在线，赋能给了这个员工七千个商品，给了他963个用户。

另外，这个母婴顾问擅长做的是婴儿护肤类产品。但是膳食类的，婴儿吃东西他并不熟悉。没关系，公司背后有知识库，很多问题都是自动回答，也就是推荐回答的问题。他按一下就用个人名义发出去了，这个就是管理在线。

还有，店长会在所有对话群里面，意味着你不能在里面跟客户乱说，在里面加不是孩子王的产品，这就叫管理在线。

上面提到的这个员工，他个人不觉得是在给孩子王上班。他觉得这900多个客户，每个月还得涨好几十个，就是他一辈子的资产。

下班时他告诉我，还要去给一个客户送两桶奶粉。这是公司要求的吗？不是，他自己想去送，因为上门没准会带点别的生意，把公司物流成本也省了。为什么？他觉得这个客户首先是他的，其次才是孩子王的。

这就是我前面讲的第一个环节，个人效率提升，孩子王充分实现了个人自我驱动。

组织效率的提升，就是你让每一个员工，都具备组织赋予他的能力，这是他个人实现不了的。

资产效率提升

提高资产效率只有两种办法。

第一，是防止产生新的闲置资源；第二，是释放闲置资源。

防止产生新的闲置资源：

不要先生产产品，再去找消费者

传统行业有一个重要法则——二八原则：20%的商品或客户，带来80%的销售和80%的利润。

问题就出在这个二八原则。20%的产品带来80%销售，这是你赚钱。坏就坏在，加上80%的产品，带来的那个20%销售，就不赚钱了。

比如说卖鞋子的店，你得备一个50码的超大码吧？这种码是给姚明这样的人穿的，但是你不知道姚明今年会不会走进你这个店。可能他就走不进来。但为了满足客户需要，你有一千家卖鞋子的店，就得每个店都放一双超大码的鞋子。

这就是二八原则里面的“八”，互联网诞生给它一个名字，叫长尾产品：占用了你的商业面积，降低资金周转效率，“二”赚来的钱被“八”消耗掉了。这是零售企业和很多实体经济最痛苦的地方。

互联网1.0如何解决这个问题的？

互联网的存在扩大了“商圈”的概念，只要物流能触及的点，都是它的商圈。

像京东，就一个中央仓库，备了十双像姚明脚一样大的鞋子，全世界的姚明都可以来买，就不需要每个门店备这样的货了。所以互联网1.0，让库存效率提高到了极致，电商是这样来提高资产效率的。

而互联网2.0，就是消费者按需定制，零库存，意味着我们没有制造新的将要被闲置的资源。

所以如何防止产生新的闲置资源呢？就是按需求去生产去组织，不是组织先生产产品，再去找消费者。

释放闲置资产：

看好释放闲置资产的分享经济，不看好重新投入资源做共享经济

那么已经闲置的资产，如何释放呢？

移动互联网时代，一个最大的作用就是释放闲置资产。

比较典型的商业模式是优步、滴滴打车。司机在马路上绕，车闲着、人也闲着。有很多私家车，闲着也是闲着。你把他释放出来，所以才能够让一个屌丝享受VIP待遇，打个奔驰从这儿到机场五十块、一百块，因为车本来就闲着。

什么叫共享经济？什么叫分享经济？

我很看好把闲置资源释放出来的分享经济，不看好重新投入资源做共享经济。

今天有很多做类似AIRBNB的。黄牛把房子先租下来，再转租出去，说我这是分享经济，并不是。

当你包下了这个资源，你就有固定的成本。公寓和酒店最重要盈利模式就是入住率，我从来没见过世界上有什么酒店入住率只有50%还能挣钱的，大都要到80~90%。

为什么入住率很重要呢？你没入住的房间就是闲置资产。

分享经济不用考虑“率”：我的房子闲着也是闲着，空也是空着，无所谓。但要是某某白领公寓是我投资，我来建的，或者我是包段的，那就是伪分享经济，最多是一个共享经济。

共享经济就是要追求资产利用率。

经常有人问我对摩拜单车、ofo怎么看。我只问每辆车每天的使用率。这是这个模式能否成功的关键。我不在乎你有多少车，这不重要。每一辆车每天的使用率，这个效率低就是这个公司效率低。

只要看到有资产，就要问这个资产的使用率。

如果不能让资产的使用率提高，它就没有创造价值。

战略效率提升

三级规模效益理论：

不是所有公司都要做北上广深、不是所有公司都要铺开全国

因为战略都是谈发展比较多，一谈“发展”就有“规模”二字。我们先来讲讲规模和效率的关系。

不是所有的企业，所有的行业，规模都会带来效率。所以我们提出一个叫三级规模效益理论。

先说最小的一级，三平方公里规模效率。大量的O2O，属于这一级。

我们以外卖平台为例。

我作为一个消费者关心什么呢？打开手机点餐，看周围3平方公里有什么好吃的能给我送过来。全国这个平台上有一百万餐厅？关我什么事。

对一个餐厅，他关心的是什么？送货半径就这三平方公里，在这三平方公里你范围内，你这个平台一天给我带来多少个订单。你平台全国有900万单？还是那句话，关我什么事。

这就意味着无论消费者还是卖家，不会因为你的平台大，而给你更多的钱；意味着每一个三平方公里都必须赚钱。

千万不要忽悠投资人说：我每一个三平方公里不赚钱，我一百个这样的三平方公里的单位放在一起，就赚钱了。你每个都不赚钱，那一百个也不赚钱，一万个更不赚钱。

这个模式是不是非常不好呢？也不是说不好，但每三平方公里都赚钱是非常困难的。

有没有比这个模式稍微幸福一点的呢？有，我们叫同城效应。也就是“三级规模效益理论”的第二个效应。

什么样的公司是同城效应呢？

比如58同城。我们看58上最多的什么？租房、找工作、搬家。我住在天河区，找一个海珠区的搬家公司也没事；我要找份工作，今天在正佳广场，但番禺的工作我也会考虑。

所以，每个城市，就是他提供的服务，倒不局限于三平方公里了，他提供的城市是同城。那么这类公司也很简单，你要做到每个城市都赚钱。

只有第三种公司才有全国或者全球规模效应。

比如说沃尔玛当年，他全球采购，全球供货，买得多，省得多。为什么沃尔玛在中国做不到呢？它的全球的供应链和采购规模在中国没用。中国另外搞一套供应链，那就比不过我们本地的超市了。天猫、京东只要物流能覆盖全国，就有全国规模效应。

三级规模效应理论听明白以后怎么运用呢？

还是回到我现在做投资，一年收到了商业计划书几百份，长的都很像：A轮做好一个城市，B轮做北上广深，C轮做15个核心城市，然后就没有了，很多公司到C轮戛然而止。

因为他不理解，不是所有的商业模式都要做北上广深的，不是所有的城市都必须全国铺开15个一线城市去做的。除非你是全国规模效应，你才需要北上广深，才需要15个城市。

所以效率的核心，在大部分的行业，要做密度，把密度做起来。密度做的高，效率就容易提升。

你在一个区域把密度做起来，你的品牌就容易传播。有一些品牌在广州很有名，去佛山就很容易。但你这个品牌在广州很有名，北京就没有人听说过。

口碑营销是最便宜的营销，你营销费用又降低，效率又高，获客成本就又降低了。

所以战略的效率提升，首先要判断我们是做什么样的规模效益，战略的判断错误，战略效率就会非常低下。

定战略、搭班子，带队伍：

公司所处的阶段不同，定位战略的选择也不同

马云和柳传志都是我非常尊敬的中国企业家。

定战略、搭班子、带队伍，顺时针，这是马云告诉我的三句话。阿里是这么做的。柳传志告诉我，是搭班子、定战略、带队伍。

两大高人，九个字都是一样的，次序不同。

有一天我也问马云，你跟柳老两个人三句话都一样，为什么你们两个次序不一样。我说谁对，马云说都对，在不同阶段用不同的次序。

公司刚创立的时候，请你用柳老的方法，搭班子、定战略、带队伍。

为什么呢？我们叫看菜吃饭，还是看饭吃菜。

你刚创业，没有马云这么强大的忽悠能力，那你就是有多少人制定一个符合这些人能干的战略，所以你是先搭班子，后定战略。带队伍是一样的。

但是你到了一定规模，你就是先定战略，再搭班子。也就是我用这个战略，如果发现班子有欠缺的话，我是可以通过引进人才来弥补我的短板，去实现我的战略。所以这是战略效率当中，你首先把搭班子和定战略的次序，在自己的企业不同阶段去选择正确。

一国两制和复盘：

战略的核心就是取舍、排序、资源分配

公司以后有一定规模，会面临着创新乏力，或者叫战略定位方向不清。

什么是一国两制呢？好的战略，不是在会议中讨论出来，而是试出来的。首先问自己有没有给了他一国两制的政策，一个公司一套制度，是不可能有新的战略亮点的。

那么如何把战略亮点找出来呢？复盘。

复盘复什么？看那些试点项目有没有试出来，试出来后愿不愿意投入更多的资源。复盘是说：我们犯过什么错误，犯过的错误能不能记下来不再犯。

很多公司三年战略、五年战略写完就搁那儿了，有阶段性的复盘吗，有回头来看一看吗？

战略的核心就是取舍、排序、资源分配。什么战略？试点成功我取，试点不成功我舍。三个都成功了，排序，我优先发展哪一个，排完序资源分配。

什么是资源？人、钱。你有没有把最好的人，最好的钱，最多的钱，压到你最看好的试点已成功的项目上。

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补充更新版： “三级规模效益理论”：

第一级：三平方公里规模效益。

举个例子，我现在位于虹桥，刚从浦东赶过来的，现在肚子饿了，想点外卖。你跟我说，浦东有家餐厅面做得不错，要点一碗给我送来，等送过来，面都变成了面疙瘩，我肯定还饿得半死。

所以，对于一个消费者来说，三平方公里有多少餐厅是我关心的，至于外卖平台上的其他一百万家外卖餐厅，跟我没关系。同样，对一个商家来说，像美团、饿了么每天动辄就是两千万的订单。我是一家餐厅，这跟我也没关系，我关心的是这两千万订单中每天有没有一百单是我的。

所以，无论是消费者还是商家，买卖双方都与三平方公里以外的规模无关。很多本地模式都是三平方公里规模效应。这就意味着投资人不会为了你的规模而买单。当我不会为了你的规模而买单的时候，你就必须在每一个三平方公里内盈利。千万不要告诉我，你每一个三平方公里都是亏的，但如果能在全国达到一千个小商圈规模你就盈利了。抱歉，你只会亏得更多。

第二级：同城规模效应。

以５８同城为例。有一次，我问创始人姚劲波，“５８总部有什么费用是比较大的，可以摊到每个城市的成本中去。”老姚想了半天说，“杨幂是58同城一度的代言人，她的代言费倒是可以分到每个城市去，因为全国只有杨幂一个人代言。除了这个以外，没有什么总部成本是可以分摊的。”这意味着什么呢？同城规模效应的模式必须每个城市盈利。

但是它比三平方公里好。我在虹桥，我找个搬家公司是浦东的，来帮我搬次家可以，我找个阿姨，稍微远点儿也可以，但是我会找苏州的搬家公司吗？不会。同城规模效应就是无论对商家还是消费者，在一个城市内的规模对我是有益的。

千万不要说每个城市是亏损的，15个城市就不亏损了。如果你每个城市亏损，15个城市你只会亏得更多。大部分公司告诉我，A轮老老实实做好一个城市，到了B轮做北上广深，到了C轮做15个城市。C轮后呢？然后就没有然后了，因为它的模式根本不需要做15个城市。

无论是2C还是2B，在区域中的密度是最关键的，你有这样的密度，效率就高，客户就会口碑相传。你试试看，用互联网的方式把你从上海的口碑传到青海去，行吗？所以，真正的口碑相传、管理效率和密度很有关系，就是密度、密度、密度。

第三级：全国、全球规模效应。

沃尔玛是全球规模效应。如果它的供应链在全球范围内是一套，那就意味着全世界每多开一家店，就可以以更低的价格向同一家供应商多采购一点，消费者在沃尔玛购物也就可以享受到更优惠的价格。

回过头来解释，为什么沃尔玛在中国做不好？因为它是外挂的，一直没有纳入沃尔玛全球采购体系，它在中国的采购是独立的。这一独立，没有享受其在全球的规模效应，自然就没有竞争力。

只有为数不多的行业和企业是能够享受全国、全球规模效应，绝大部分公司是同城规模效应，甚至是三平方公里规模效应。三平方公里规模效应、同城规模效应也不可怕，你就把每一个三平方公里做好，把每一个城市做好。可怕的是，明明你的模式是三平方公里规模效应，明明你的模式是同城规模效应，但你急于拉开全国布点，就意义不大了。

创新效率提升

这一点针对有一定规模的公司。

阿里有一个项目，叫阿里妈妈。今天淘宝的收入的将近70%跟阿里妈妈有关，可见阿里妈妈这个项目有多重要。那是个什么呢？其实就是今天的阿里直通车，阿里钻石展位，阿里淘宝的联盟，它的基础就是阿里妈妈。它是一个广告系统。

来看我们花多少钱去干这个项目呢？200万。我们在一定范围内让大家来报名：公司只投资200万，你也可以参与投资，占百分之二、三十，也就是40万到60万。

如果你是集团内部来申请的话，集团原有的级别、工资、股权全部拿掉。做好了呢？公司会用风险投资的方法来追加投资，最后可以和淘宝换股合并回去。

这两百万我们叫包括了所有事情，你如果用公司的办公室、律师、电脑，都是要算钱的。员工的工资也是含在这两百万里面的。

所以他们第一件事就去找马云说这条件实在太苛刻了，那要不我们就去你以前创业的地方，湖畔花园。所以租金费用就省了。另外高管决定不拿工资，把人工成本也抠下来了。

就两百万，流量问题解决不了？

那群人，在公司上上下下到处去找财务上已经折旧折光的，报废了的服务器。找到两千七百台。工程师是有创造力的，他通过不同的架构，让2700台旧的服务器起到5000台新的服务器同样的作用。

还不行。阿里妈妈除了淘宝内部的流量，需要外部的流量。

外部流量都被百度别的公司包了，或者百度联盟圈进去了。那个时候百度的分成体系好像是六四开，百度拿六。我们宣布一个政策，95比5，我们只拿5，你拿95，但是条件是没有预付款，有帐分帐。

很多网站就敢于挑战一下百度，所以一下子就起到了一个淘宝联盟的颠覆性作用。最后这个项目成了。

这么一来，我们来看看做了一个什么事？

我们又把它回到了一个创业的环境。用内部创投的方法才能把创新效率提高，提升这个创新的成功率。

第一个去领军做这件事的人，是他自告奋勇的，不是任命他去做的。

你们问一下自己，当年你们去创业，有人来任命你吗？没有的，所以创新创业他必须自己又回到了自我驱动，他自己认为这事靠谱。

创业的时候，没有钱的时候，也就是要做空手套白狼的生意时候，是你最聪明的时候。

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补充：

最好的创新效率是什么？就是还原创业环境，用风险创投的方法来实现创新。

回到最初，为什么在中美经贸摩擦的当前、在中国走向存量经济的当前，效率变得更重要？大家要记住这句话，就是存量经济时代，谁不讲效率，谁就是加速自杀。而效率指标的确立终究是创始人（CEO）的任务，不能交给团队。

在座的各位，5个效率提升你学会前面3个就可以了。目前，绝大部分企业不需要在战略效率提升和创新效率提升上花太多力气，但你们每个企业都需要个人效率提升、组织效率提升和资产效率提升。